Forandringsledelse

Her kan du få viden og inspiration til, hvordan du leder en forandring – en transition fra en nuværende tilstand til en fremtidig ønsket position.

Forandringsledelse

Hvad er forandringsledelse

Forandringsledelse handler om at lede en transition fra en nuværende tilstand til en fremtidigt ønsket position. Det handler om at understøtte forandringsprocessen i organisationen og varetage styringen af både teknologier, processer og ikke mindst mennesker.

Forandringer er allerede en del af din hverdag

Det er ikke nyt, at vi er omgivet af forandringer. Nye teknologier, politiske ændringer, klima og epidemier samt mange andre ting ændrer hele tiden på, hvordan verden ser ud. Det sætter gang i hverdagsforandringer, såsom ændringer i, hvad vi spiser, hvilket tøj vi bærer, hvordan vi kommer til og fra arbejde, hvorfra vi arbejder etc.

Vi oplever kontinuerligt, at der sker både store, men også små ændringer, der gør, at vi skal være i stand til at skabe forandringer for os selv og vores omgivelser – også i arbejdsmæssige kontekster. Det kalder til tider på nye vaner og rutiner hos den enkelte.

Hvordan kan du arbejde med forandringsledelse?

Der findes mange teorier om forandringer og forandringsledelse. Nogle mere håndgribelige og værktøjsbaserede end andre. Derfor kan det også være svært at danne sig et overblik over, hvor man skal starte, hvis man gerne vil blive bedre til at forandringslede. Én ting er dog sikkert; i første omgang skal du være bevidst om, at de ændringer, der sker omkring os, ER forandringer, og som leder er du nødt til at lede dem.

Hvad er en forandring?

En forandring er, når noget ændrer sig og fx får en anden form eller funktion. Det kan være et resultat af en beslutning, en proces, en lovgivning, men det kan også være noget udefrakommende, som vi ikke har kontrol over eller direkte kan påvirke. Det har vi fx set i forbindelse med covid-19, hvor vi i høj grad oplevede, at vores arbejdsliv blev vendt på hovedet.

Nogle gange taler vi om forandringer på et strukturelt eller strategisk niveau, andre gange bevæger vi os over i noget kulturelt eller organisatorisk – og måske taler vi om en individuel forandring eller rutinemæssig ændring. Uanset, hvordan vi forstår og tilgår forandringer, handler det om at blive opmærksom på, at forandringer har mange facetter, og det er netop det, der kan gøre disciplinen svær at omfavne som forandringsleder.

Første skridt er derfor at tage fat i forandringen og blive bevidst om, at den eksisterer, og derefter forsøge at indkredse og definere, hvad det er for en forandring, du har med at gøre. Når forandringen er defineret, bliver det muligt at lede forandringen.

Refleksion: Hvilke forandringer ser du omkring dig lige nu?

Øvelse: Brug 3-5 min. til at reflektere over følgende:

  1. Hvad sker der lige nu af forandringer, som påvirker mit lederskab?
  2. Tag herefter fat i én konkret forandring og beskriv for dig selv, hvad du ser, at forandringen kalder på af ændringer? Er det udelukkende strukturelle ændringer, eller er det en organisatorisk, kulturel eller en individuel forandring? Prøv at få greb om, hvad det er for en forandring, du ser for dig, med dine egne ord.

Hvordan leder du den individuelle forandring?

Som leder har du en helt central rolle i den individuelle forandring. Det er noget, du har direkte indflydelse på, og som du i høj grad kan være med til at påvirke både før, under og efter forandringen. Lad os derfor i det følgende rette fokus mod den.

Den individuelle forandring sætter gang i en proces, der tager tid at komme igennem, og som arbejder i underbevidstheden hos den enkelte. Det er derfor særligt vigtigt at være opmærksom på, hvordan du bedst kan hjælpe dine medarbejdere, og dig selv, igennem forandringen.

For at gøre det håndgribeligt tager vi her udgangspunkt i et teoretisk, men også praksisnært greb. Det består af disse 6 step, som beskrives nærmere i det følgende:

  1. før-overvejelse
  2. overvejelse
  3. forberedelse
  4. handling
  5. vedligeholdelse
  6. løbende tilbagefald

Når vi som mennesker står over for en forandring, er der flere ting på spil. Først og fremmest skal vi blive bevidste om, at der i det hele taget er tale om, at noget skal forandres. Står vi dér, hvor vi ikke ved, at en forandring er nødvendig - altså i en såkaldt ”før-overvejelse”, er det svært at komme i gang med, at forandre os. Det er derfor nødvendigt at starte med at blive opmærksom på, at en forandring er påkrævet. Det gør vi ved at starte kommunikationen om, hvorfor forandringen er nødvendigt, hvilke fordele forandringen skaber for os og ikke mindst, hvad det betyder, hvis vi vælger ikke at forandre os.

Det handler om at appellere til forståelsen og ikke mindst motivationen, således at vi kan flytte os derhen, hvor vi ”overvejer”, at forandringen rent faktisk er nødvendig. I denne overgang mellem før-overvejelse og overvejelse kan en blanding af fakta og følelser gøre det kompliceret for os at beslutte os for, at vi rent faktisk gerne vil forandringen. Det kan fx være svært at sige farvel til det vi kender, fordi det er trygt, og fordi det kræver mindre mentalt fokus end en given ny tilgang eller start. Undervejs vil vi opleve ”tilbagefald”, hvor vi måske enten ikke ønsker (bevidst eller ubevidst) at forholde os til forandringen, eller hvor vi direkte prøver at skærme os fra den.

Fra overvejelse til ”forberedelse” sker der noget med os. Vi begynder at interessere os for at ændre os, og vi er mere motivererede for forandringen, dog med en vis adfærdsmæssig tøven. Derfor vil vi i forberedelsesstadiet have stor glæde af at modtage træning i, hvordan vi skal operere i det nye. Samtidig kan der med fordel indarbejdes små adfærdsmæssige justeringer i vores arbejde, der gør det muligt at prøve den nye adfærd af. Det er særligt her, vi skal gøre plads til læring og ikke være bange for, hverken fejl eller tilbagefald - for de vil opstå. At fejle eller at opleve et tilbagefald betyder, at vi er på vej mod handling. Vi er på vej mod for alvor at arbejde på nye måder.

Under ”handling” og ”vedligeholdelse” er det vigtigt, at vi gør det forandringen kræver. Hvis der fx er tale om, at vi skal arbejde på nye måder, så er det afgørende, at vi bliver ved med at gøre det, vi skal, og netop gentager den handling, der skal til for, at vi får forandringen til at ske. Det er først med tiden, at handlingen vil forankre sig i arbejdet og forandringen vil blive en del af arbejdsrutinen, og vi dermed kan tale om vedligeholdelse.

Når vi tror, at handlingen er blevet en del af vores daglige praksis og blot skal vedligeholdes, og når der ikke længere er risiko for, at vi falder tilbage i ”plejer”, skal vi huske på rutinens natur.

Rutines natur ligger i vanerne - og vaner forsvinder ikke. Så selvom vi på dette tidspunkt ikke i samme grad vil forvente ”tilbagefald”, er det stadig en risiko. Derfor bør vi her være opmærksomme på, at hvis der forekommer situationer, hvor vi i en kortere periode udsættes for fx strukturer eller processer, der kalder på en gammel vane, vil hurtig kunne genaktiveres og igen erstatte eventuelle ny-tilkommende rutiner.

Eksempel: Hjemmearbejde som forandring

Et konkret eksempel, der kalder på forandringsledelse, er vores tilbagevenden på den fysiske arbejdsplads efter en lang periode med hjemmearbejde.

Tilbagevenden aktiverer umiddelbart de vaner, vi havde før hjemsendelserne.

Mulige nye gode rutiner, som vi har tilegnet os undervejs med hjemmearbejde, kan stille og roligt blive overtaget af det, vi har kendt fra tiden før.

Det skyldes bl.a., at de gamle vaner ligger dybere forankret i vores adfærd. Hvis vi gerne vil holde fast i nogle af de gode nye rutine, er der brug for aktiv forandringsledelse, så der kan skabes en ”new normal” – altså en hverdag, der aktiverer en kombination af det vi gjorde før hjemsendelserne og det, vi har lært undervejs i hjemsendelsesperioden.